Cartas a Quito / 11 de agosto de 2026

Salud mental en el trabajo: lecciones de la experiencia francesa

Francia aborda desde hace casi veinte años los riesgos psicosociales y la salud mental en el trabajo. Sin embargo, su experiencia muestra que las empresas siguen privilegiando con frecuencia las respuestas individuales —capacitaciones para gestionar el estrés, desarrollo de la resiliencia o asistencia psicológica—, cuando una prevención eficaz exige actuar también sobre la organización, la gestión y la posibilidad de realizar un trabajo de calidad.

En Francia, la salud mental en el trabajo se impuso en el debate público durante la década de 2000. Entre octubre de 2006 y febrero de 2007 se produjeron varios suicidios en el Technocentre de Renault, un gran centro de investigación y desarrollo perteneciente a uno de los principales fabricantes franceses de automóviles. Posteriormente, la crisis adquirió una dimensión nacional en France Télécom, antiguo operador público francés de telecomunicaciones y posteriormente convertido en una gran empresa internacional, donde se registró una sucesión de suicidios, principalmente en 2008 y 2009.

Estos dramas llevaron a cuestionar el papel de las reestructuraciones, la presión sobre los objetivos, la reducción de personal, las movilidades impuestas y determinadas prácticas de gestión. Contribuyeron a que se reconociera una idea que hoy resulta esencial: el trabajo puede ser una fuente de salud y desarrollo, pero determinadas formas de organización también pueden producir sufrimiento.

En marzo de 2008, el informe presentado al Gobierno francés por Philippe Nasse y Patrick Légeron marcó una etapa importante en la construcción de una política pública sobre los riesgos psicosociales. El informe recomendaba, entre otras medidas, mejorar la medición del estrés laboral, identificar sus causas y desarrollar la prevención dentro de las empresas.

Sin embargo, el reconocimiento del problema no llevó automáticamente a las organizaciones a actuar sobre sus causas. Desde que la salud mental se convirtió en una preocupación declarada, persiste la tendencia a privilegiar las respuestas que cuestionan en menor medida el funcionamiento de la empresa.

La tentación de los «psico-mimos»

Muchas empresas ofrecen actualmente capacitaciones para gestionar el estrés, controlar las emociones, practicar la meditación o desarrollar la resiliencia. También ponen a disposición de los trabajadores líneas de atención y plataformas de asistencia psicológica.

Estos dispositivos pueden ser útiles. Una persona en dificultades debe poder encontrar rápidamente una escucha y, cuando sea necesario, recibir atención médica o psicológica.

Pero estas medidas no constituyen, por sí solas, una política de prevención. Utilizando una expresión deliberadamente provocadora, podríamos calificarlas de «psico-mimos» cuando dan la apariencia de actuar sobre la salud mental sin modificar aquello que, dentro del trabajo, expone a las personas.

Capacitar a un trabajador para que gestione mejor su estrés no reduce una carga laboral excesiva. Enseñarle a controlar sus emociones no resuelve unos objetivos contradictorios, unos plazos imposibles o la falta de personal. Crear una línea de atención no devuelve capacidad de acción a una persona que ya no puede organizar correctamente su actividad.

El riesgo consiste entonces en trasladar la responsabilidad hacia los individuos. La organización permanece intacta, mientras se pide a los trabajadores que sean más resistentes y estén mejor preparados para soportar la presión.

Por tanto, es necesario distinguir dos niveles. La asistencia psicológica atiende a una persona que ya se encuentra en dificultades. La prevención organizativa busca evitar que las condiciones de trabajo produzcan o agraven esas dificultades. La primera puede ser necesaria, pero no puede sustituir a la segunda.

Identificar las causas dentro del trabajo

Los trabajos coordinados por el sociólogo Michel Gollac, publicados en 2011, ofrecen una herramienta de análisis muy operativa. Agrupan los factores de riesgo psicosocial en seis grandes familias: la intensidad y el tiempo de trabajo; las exigencias emocionales; la falta de autonomía; las relaciones sociales en el trabajo; los conflictos de valores; y, finalmente, la inseguridad laboral y profesional.

Esta clasificación permite superar los discursos generales sobre el «bienestar» y formular preguntas concretas.

¿Son alcanzables los objetivos? ¿Son suficientes el tiempo y el personal disponible? ¿Disponen los trabajadores de márgenes de maniobra? ¿Reciben ayuda cuando surge una dificultad? ¿Las decisiones se explican y se discuten? ¿Se obliga a los empleados a realizar un trabajo que desaprueban o que consideran insuficiente?

La salud mental se convierte entonces en una cuestión de organización del trabajo, y no únicamente en una cuestión de capacidad individual para soportar la presión.

Poder realizar un trabajo de calidad

Otro enfoque fundamental fue desarrollado por Yves Clot, profesor emérito y antiguo titular de la cátedra de Psicología del Trabajo del Conservatoire national des arts et métiers.

El Cnam es una importante institución pública francesa de educación superior e investigación, especialmente reconocida por la formación profesional de adultos. Yves Clot desarrolló allí la denominada «clínica de la actividad», que estudia las relaciones entre el trabajo, la salud y la capacidad de actuar de los profesionales.

Su enfoque lleva a formular una pregunta sencilla: ¿pueden las personas realizar un trabajo que ellas mismas consideran de calidad?

El sufrimiento no procede únicamente de una cantidad excesiva de trabajo. También aparece cuando los profesionales saben lo que deberían hacer, pero no disponen del tiempo, los recursos o la autonomía necesarios.

Se ven entonces obligados a elegir entre exigencias incompatibles: trabajar rápidamente o trabajar correctamente; respetar un indicador o responder a la necesidad real de un cliente; aplicar estrictamente un procedimiento o resolver eficazmente un problema.

Cuando una persona se ve impedida durante mucho tiempo de respetar sus propios criterios profesionales, puede perder el sentido de su actividad, experimentar frustración y desarrollar un sentimiento de impotencia. Por el contrario, la posibilidad de hacer bien el trabajo y de actuar sobre el propio entorno constituye un recurso importante para la salud.

Sin embargo, la calidad del trabajo no puede ser definida únicamente por la dirección, por los profesionales o por indicadores cuantitativos. Debe poder ser discutida. Los desacuerdos no constituyen necesariamente un problema. El peligro aparece, sobre todo, cuando no existe ningún espacio para expresarlos ni una capacidad real para resolverlos.

Convertir el trabajo en objeto de diálogo

En Francia, los sindicatos y los representantes electos de los trabajadores han contribuido ampliamente al reconocimiento de este enfoque organizativo.

El diálogo social permite confrontar las decisiones de la dirección con sus consecuencias concretas. Una reorganización presentada como una simplificación puede multiplicar las interrupciones. Una nueva herramienta supuestamente destinada a ahorrar tiempo puede aumentar las tareas de control. Una reducción de personal puede parecer sostenible en un cuadro financiero y, al mismo tiempo, provocar una sobrecarga duradera en los equipos.

Estos efectos suelen permanecer invisibles en los indicadores económicos. Aparecen cuando se analiza el trabajo real y se escucha a las personas que lo realizan.

Los espacios de diálogo sobre el trabajo constituyen, por tanto, una vía concreta de prevención. No se trata de reuniones en las que simplemente se invite a los trabajadores a hablar de sus emociones. Estos espacios deben permitir examinar las dificultades encontradas, los objetivos contradictorios, las normas inadecuadas, las decisiones que los trabajadores se ven obligados a tomar y los recursos que faltan.

Pero una discusión sin capacidad de acción puede aumentar la frustración. Para ser creíbles, estos intercambios deben poder conducir a revisar una prioridad, un procedimiento, un plazo, la distribución de la carga laboral o la asignación de recursos.

La gestión desempeña aquí un papel esencial. Un responsable no protege la salud mental de su equipo únicamente siendo atento o comprensivo. También debe poder establecer prioridades, resolver contradicciones y conseguir los recursos necesarios para realizar correctamente el trabajo.

Actuar sobre las causas

La experiencia francesa no constituye un modelo perfecto. A pesar de los informes públicos, las obligaciones legales y el desarrollo del diálogo social, muchas empresas siguen privilegiando las respuestas individuales.

La razón es sencilla: resulta más fácil ayudar a las personas a adaptarse que cuestionar la organización a la que deben adaptarse.

Una política seria de salud mental debe apoyar a quienes ya se encuentran en dificultades, pero también identificar y reducir los factores de riesgo presentes en el trabajo.

Por tanto, la pregunta central no debería ser únicamente: «¿Cómo podemos ayudar a los trabajadores a gestionar mejor su estrés?».

Debería ser, en primer lugar: «¿Qué aspectos de nuestra organización producen este estrés, impiden realizar un trabajo de calidad y estamos realmente dispuestos a modificar?»

Solo así la salud mental dejará de ser un tema de comunicación o una sucesión de «psico-mimos». Se convertirá en una verdadera cuestión de organización del trabajo, gestión y diálogo social.

Bertrand Arnould, Consultor especializado en el análisis de las condiciones de trabajo